Nous constatons depuis quelques temps, une nouvelle tendance dans la construction des dispositifs d’animation relationnelle des prospects et clients des entreprises. Ce constat étant aussi bien valable dans des contextes matures, rodés aux pratiques et aux technologies à la pointe de l’animation multicanal, que dans des secteurs moins avancés sur ces sujets.

Jusque-là, la pratique principale était de choisir des solutions de gestion de campagnes « tout-en-un » qui concentraient l’ensemble des fonctionnalités nécessaires pour couvrir les processus d’animation (planification, gestion de contenu, ciblage & segmentation, gestion des triggers, pression commerciale, routage, pilotage…). Désormais, la conjonction de 2 phénomènes amène les entreprises à revoir cette approche car :

• soit les modèles traditionnels ont montré certaines limites qui sont à l’origine d’un revirement dans l’appréhension des dispositifs relationnels,
• soit les évolutions attendues par les directions métiers sont proposées « clés en main » par des solutions tierces positionnées sur des périmètres précis, qui offrent des fonctionnalités très performantes et un niveau de sophistication élevé.

Le premier argument qui prêche en faveur d’une construction « brique par brique » est la durée nécessaire à la mise en place de tels projets, et la rigidité des modèles finaux mis à disposition des utilisateurs. Intégrer une solution de marketing automation complète dans un SI est un projet souvent long, complexe et coûteux pour les entreprises. De plus, lorsque de nouveaux besoins émergent (i.e. en permanence), il peut s’avérer complexe de les intégrer en cours de route, ou de faire évoluer l’existant. Ce manque d’agilité a un fort impact en termes d’efficacité opérationnelle, à une époque où les attentes des clients envers les marques sont de plus en plus élevées, et que ces dernières se doivent de proposer une animation personnalisée, adaptée aux besoins changeants et aux nouveaux usages du Client. Ajoutée à cela la frustration des équipes métiers, et le rejet des solutions n’en sera que plus fort.

En conséquence, la durée de mise en œuvre des projets, couplée à l’inertie des organisations et des systèmes d’information poussent de plus en plus les entreprises à se tourner vers d’autres solutions en rupture avec les modèles traditionnels intégrés. La tendance étant paradoxalement un retour vers les solutions « best of breed » faisant appel à des outils pointus sur des fonctionnalités très précises (ou des étapes bien circonscrites dans un processus global).

Back to best of breed !

Le principe des dispositifs « assemblés » est qu’ils font appel à des solutions autonomes, qui sont développées pour se connecter facilement à la plupart des systèmes d’information afin de répondre à des besoins fonctionnels précis. Ces solutions sont très ouvertes et apportent une grande souplesse d’intégration par rapport à des solutions historiques intégrées qui, initialement, n’étaient pas disposées à s’ouvrir naturellement à l’extérieur (la mise à disposition d’API, par exemple, ne faisait pas partie des fonctionnalités standards proposées par les éditeurs leaders sur le marché). A noter que ce principe d’assemblage a toujours existé, mais qu’il avait tendance à être moins plébiscité par les directions informatiques un peu frileuses pour intégrer de nouveaux applicatifs dans leurs écosystèmes ; désormais les évolutions technologiques, la robustesse et les garanties de sécurité de ces solutions ont tendance à lever les freins en termes d’intégration au système d’information.

Une fois ces barrières techniques minimisées, les utilisateurs métiers pourront se diriger vers une solution complète, composée de briques unitaires permettant de :

• Réaliser et industrialiser les ciblages et une segmentation fine des clients en amont des canaux de routage ;
• Disposer de données comportementales et de tracking permettant de déclencher des actions de remarketing ou d’enrichir les critères de segmentation et les variables de personnalisation des communications ;
• Créer des contenus suivant une approche rapide, autonome, responsive ;
• Combiner des canaux de communication digitaux allant de l’emailing classique, au push notification ou web, ou encore au messenging ;
• Apporter des fonctionnalités innovantes permettant d’améliorer l’animation des clients (par exemple, identifier la navigation du client sur le web pour lui pousser en temps réel des offres et messages personnalisés, adapter le contenu suivant le moment d’ouverture du support de communication, ouvrir de nouveaux canaux de contact, …) ;
• Enfin, encadrer la globalité du processus d’animation et mettre en œuvre des workflows et des échéanciers clairement identifiés, où chaque responsable pilote ainsi les processus et s’assure de leur amélioration en continu.

Les points d’attention

Sans être des inconvénients bloquants, un certain nombre de points structurants devront être levés dans le cadre d’un projet de Marketing Automation :

• La pression commerciale doit être mesurée, centralisée et utilisée dans le cadre des ciblages pour ne pas sur-solliciter les clients et coordonner les communications via l’ensemble des canaux de contacts ;
• L’ensemble des données liées au Client, notamment les données comportementales issues des canaux d’usage et de contact (applications, réseaux sociaux, …) doivent être consolidées pour enrichir la connaissance client, personnaliser les contenus et délivrer les prises de parole via les bons créneaux ;
• Le niveau de dépendance dans l’exécution des processus par rapport à un tiers doit être mesuré de manière à évaluer (et valider) le degré d’autonomie des utilisateurs finaux ;
• Les duplications et les transferts de données dans et en dehors du Système d’Information doivent être évités/maîtrisés, ce qui requiert une gestion accrue de la sécurité de la donnée et des protocoles d’échanges (avec des identifiants client non signifiants et compatibles avec les exigences RGPD notamment) ;
• Enfin, toute nouvelle brique fonctionnelle doit s’inscrire dans le schéma d’urbanisme existant, enrichir les services disponibles et apporter de la cohérence au Système d’Information.

Nos recommandations

Avec l’évolution de la technologie, la majorité de ces solutions dites « best of breed » sont développées de façon à répondre à une couverture fonctionnelle large et complète, mais aussi à se connecter facilement à la plupart des Systèmes d’Information. Cependant malgré les nombreux avantages que présentent ces solutions, il est nécessaire de prendre quelques précautions avant de se lancer dans l’aventure comme, en premier lieu, de mettre en place une gouvernance transverse qui permettra de coordonner les différentes actions et initiatives prises au sein des différentes directions (souvent métier). Une fois cette étape passée, le projet pourra être lancé en gardant les objectifs suivants comme lignes directrices :

• Bien identifier les fonctionnalités requises (pour éviter les fonctions en doublons) ;
• S’assurer que l’ajout d’une ou plusieurs briques ne complexifie pas trop les manipulations nécessaires pour décliner les plans d’animation ;
• Progresser de manière itérative en mode « test & learn » en ne révolutionnant pas tout le dispositif d’un coup et en favorisant l’ajout progressif de briques fonctionnelles ;
• Associer les directions métiers et technique pour valider conjointement les solutions ;
• Valider la capacité des différents outils à bien communiquer entre eux ;
• Bien définir le plan d’urbanisme pour intégrer de manière optimale les différents composants de la solution ;
• Et enfin, garder la maîtrise des solutions et d’éviter l’effet « boîte noire » pour limiter au maximum les dépendances vis-à-vis des éditeurs (dépendances opérationnelles et financières).

“C’est la troisième newsletter que je reçois pour me vendre un produit qui ne m’intéresse pas !”
“J’ai acheté il y a une semaine une paire de chaussures sur Internet et, depuis, je vois la pub sur tous les sites que je consulte !”
“C’est la meilleure ! J’ai fait une réclamation parce que je n’ai pas été livré et ils ont le culot de m’envoyer une newsletter pour une promo sur leur site !”
“SMS, notification sur l’appli, newsletter… Je crois que je suis au courant qu’ils lancent leur nouveau produit…”

Ce type de remarque est monnaie courante de la part des clients, qui ont à la fois le sentiment de partager de plus en plus d’informations personnelles avec les marques, sans pour autant qu’elles soient utilisées à bon escient. Et ils n’ont pas tort, car, en moyenne (Etude mondiale 2017 Sitecore / Vanson Bourne) les marques collectent neuf types de données concernant leurs clients, depuis les données transactionnelles jusqu’aux données comportementales, en passant par les données de navigation on-site.

Mais que veulent vraiment vos clients ?

La principale source d’irritation, dans un environnement toujours plus digital et hyper-connecté, provient majoritairement d’un rejet total de la publicité massive, non ciblée, qui nuit à l’expérience que les clients ont avec les marques. La conséquence directe est qu’aujourd’hui, 34 % des Français utilisent aujourd’hui un AdBlocker, contre 18% en moyenne mondiale (selon une étude Kantar TNS de 2017). Les motifs de contestation de la publicité en ligne sont toujours les mêmes : répétition, intrusion, manque de contextualisation et d’originalité. Mais paradoxalement, ces mêmes clients souhaitent avoir accès aux bons plans et à des offres adaptées à leurs attentes. Ils se montreront même reconnaissants d’avoir pu en bénéficier.

Face à cette défiance et à ces comportements schizophréniques mais néanmoins légitimes, les marques doivent adopter une vision résolument tournée vers le client et penser leur stratégie autour de 3 enjeux majeurs :

1. La personnalisation des messages et des offres proposées
2. Une vision 360° des interactions du client avec la marque et son appétence pour les formats et supports publicitaires (emails, notifications, bannières display, réseaux sociaux,…)
3. Une prospection utile et efficace en captant les profils des meilleurs clients pour ensuite les « projeter » sur des populations encore inconnues

Comment répondre à ces trois enjeux ?

Il existe dans toute entreprise des systèmes visant à répondre à ces enjeux et, en particulier, les systèmes CRM (Référentiel Client unique, Gestion de campagnes, outils de service client,…) et de Datawarehousing. Si ces outils rendent de nombreux services et permettent d’améliorer significativement la connaissance des clients de l’entreprise et de mieux les servir, ils présentent néanmoins des limites qui, ne permettent pas aux entreprises de se différencier totalement de leurs concurrents. A ce titre, la DMP peut apporter des réponses complémentaires et générer une réelle valeur ajoutée dans la relation client.

Définition et objectifs d’une DMP

DMP : trois lettres pour Data Management Platform. Cette solution technologique est de plus en plus répandue au sein des directions Marketing et Data, et mise en place pour répondre aux objectifs suivants : regrouper les données offline et online de clients et prospects, les compléter par des données tierces permettant d’enrichir leur connaissance pour orchestrer la proposition d’offres en ligne.

Les données agrégées et retraitées peuvent être utilisées à la fois pour optimiser et affiner les ciblages des campagnes publicitaires (bannières, newsletters, achats de mots-clés Google, …) et pour personnaliser un site Internet ou une application (personnalisation des blocs en fonction de l’audience). Le grand gagnant reste le client grâce à une expérience et des offres personnalisées et à une utilisation intelligente des données le concernant.

Quand l’utiliser ? Pour (ne pas) faire quoi ?

Bien que la DMP soit une avancée majeure dans l’activation de l’ensemble de vos datas, ce n’est pas une “solution miracle” et certaines règles doivent être respectées. Le lancement d’un projet DMP nécessite une maturité sur la collecte et la fiabilité de la donnée et la mise en place de prérequis en termes de dispositif client :
• Avoir un plan de taggage des sites significatif pour être en mesure de traquer finement leurs campagnes marketing,
• Disposer d’un volume de données suffisant pour construire des use cases pertinents et apprendre des cas qui se répètent,
• Disposer d’un CRM à même d’apporter de la connaissance sur les clients et de fournir les éléments pour rattacher un client du CRM à un individu dans la DMP
Il est certes envisageable de démarrer un projet DMP à partir d’un site internet correctement taggué, mais tout le potentiel d’un tel outil ne sera pas exploité à sa juste valeur sans un environnement Data performant et enrichi.

Quels use cases mettre en place ?

L’intérêt d’une DMP sera justifié par la mise en place de use cases à forte valeur ajoutée, pour la marque et pour le client. L’étape de la définition des use cases est donc capitale et nécessite une réflexion approfondie sur les objectifs des campagnes marketing et sur les données disponibles pour y répondre. Sa mise en application doit se faire suivant le principe de test & learn avant d’envisager de pérenniser le cas d’usage.

Voici quelques types de cas d’usage pertinents à exploiter avec une DMP :

• Créer des use-cases en temps réel : La collecte en continu des données site-centric, issues du tracking du comportement des visiteurs permet l’activation de ce type de use-cases. Ces données comportementales on-site indiquent des intentions d’achat ou des appétences à certains produits, et sont intéressantes à activer sur des campagnes à des fins de remarketing (affichage d’un pop-up ou d’une pop-in sur un site ou envoi d’une newsletter personnalisée par exemple).

• Construire des profils clients et prospects pour personnaliser la communication : Croiser des données CRM, site-centric et ad-centric permet de construire des groupes de clients ou prospects en fonction de leurs données transactionnelles et comportementales. Cette étape est la clé vers une personnalisation avancée des offres et des messages, en fonction des différents profils définis. Couplé à une solution de DCO (Dynamic Creative Optimization), l’expérience client n’en sera que meilleure, en affichant une bannière publicitaire au niveau de personnalisation fin (personnalisation selon le profil du client, selon le produit consulté ou acheté auparavant, etc.) !

• Prospecter efficace : Beaucoup de DMP offrent des fonctionnalités de lookalike et permettent ainsi d’identifier des jumeaux statistiques de vos clients. Très utile dans un objectif d’acquisition, cette fonctionnalité permet d’optimiser les budgets des campagnes marketing en restreignant le volume de la cible et en maximisant le taux de conversion.

Quels use cases sont à éviter ?

La DMP peut être perçue comme un effet de mode qui n’offre finalement que de faibles retours par rapport à un investissement financier et humain significatif. Pour éviter une telle déconvenue, les travers suivants sont à proscrire :

• Se perdre dans la donnée sans réussir à l’exploiter : Avoir à disposition de nombreuses données, de quelque nature qu’elles soient, est un atout à condition de les comprendre et de savoir les exploiter. L’enjeu est avant tout de savoir lesquelles seront pertinentes à sélectionner et à croiser, pour répondre aux objectifs définis en amont. Penser que toutes les données collectées seront utiles à activer est faux et peut vite amener à la confusion sur les premiers cas d’usage.

• “Sur-cibler” : Avec une DMP, on peut facilement être tenté de croiser nombre de critères pour créer des populations aux caractéristiques très fines et précises. Cette stratégie est en réalité contre-productive et risque de dégrader les performances de vos campagnes marketing. Plus le nombre de critères sélectionnés est élevé, plus le volume des internautes sélectionné est faible, ce qui dégradera le volume d’envoi des communications. Il faut trouver un juste milieu : identifier des caractéristiques discriminantes pour créer des populations appétentes, avec une volumétrie suffisamment élevée, sans abuser des critères de ciblage.

Notre avis

Incontestablement, la DMP permet d’affiner sa connaissance client et augmente les possibilités de ciblage des campagnes marketing et de la publicité à destination de l’internaute. Se lancer dans un projet DMP implique toutefois une réflexion et une phase de conception significative en amont du projet de déploiement. La préparation d’un projet DMP doit être structurée autour de jalons essentiels pour la réussite du projet : réflexion amont sur les objectifs de la DMP et les premiers use cases à activer ; définition et mise en œuvre d’un plan de tag répondant aux besoins ; activation en amont de la phase de cookie-matching.

La phase d’apprentissage et de tests est également majeure dans la réussite du projet pour identifier et comprendre les uses cases les plus performants. Il est risqué de restreindre ces tests à ceux qui peuvent paraître évidents. Nous avons eu sur certains projets des surprises dans les résultats obtenus par rapport à ce que nous pouvions imaginer en amont. Il est donc essentiel de prendre du temps et multiplier les expériences en affinant, au fur et à mesure des résultats constatés, les populations, les offres poussées, le canal de diffusion…

Tous les projets réussis auxquels nous avons contribués sont ceux qui avaient appliqué ces principes.

Nous pouvons ajouter, pour conclure, qu’un système DMP ne remplace pas les autres systèmes de gestion, de connaissance et de communication avec le client. Il vient en complément pour répondre à des objectifs définis en amont du projet (mise en place de cas d’usage de personnalisation ou optimisation du budget d’acquisition par exemple). Il ne vient surtout pas pallier les apports des autres systèmes en particulier des systèmes de Big Data qui permettent d’enrichir la connaissance client, de créer et de diffuser l’information client et prospect.

Le mois dernier, nous avons consacré notre article à la Data Management Platform (DMP), ses objectifs, ses forces, ses limites, illustrés avec quelques use-cases extraits des missions réalisées par nos consultants.

Si les avantages d’un tel outil ne sont plus à démontrer, son fonctionnement reposant sur la réconciliation des données CRM et des données de navigation peut parfois paraître abstrait. Cette phase-clé,  dite de « cookie-matching », est essentielle et doit être suffisamment anticipée avant d’activer les premiers use cases.

Pour bien comprendre, prenons l’exemple concret de mon client Paul.

Dans mon outil CRM, je dispose de plusieurs informations sur Paul, rattachées à son identifiant unique : 123456. Je sais par exemple qu’il a 26 ans, que c’est un grand client dans ma segmentation RFM[1] et qu’il a une appétence pour le vélo.

Que se passe-t-il lorsque Paul vient sur mon site Internet ?

Lorsque Paul visite mon site ou mon application, plusieurs tags se déclenchent simultanément :

• Un premier tag permet de poser (lors de la première visite) ou de récupérer (lors des visites suivantes) un cookie unique lié à la DMP (cookie A ci-dessus). Ce cookie permet à mon site de reconnaître le visiteur Paul.
• En parallèle, les tags des différents partenaires se déclenchent. Autant de cookies sont déposés que de tags partenaires implémentés.

La DMP permet de réconcilier ces différents identifiants de cookies au sein de la table de correspondance. C’est la 1^ère étape de cookie-matching.

Tout l’intérêt du cookie-matching est de rattacher les identifiants cookies à un identifiant CRM pour exploiter la connaissance client. Pour ce faire, il est nécessaire de récupérer l’identifiant CRM des clients, via un achat ou une connexion au compte client par exemple.

C’est la 2^nde étape du cookie-matching :

Lorsque Paul va effectuer un achat sur mon site, je vais le reconnaître via son ID CRM, récupéré lors de son achat. D’autres méthodes permettent de récupérer un ID CRM : tracking de clic dans une newsletter ou connexion à un compte-client par exemple.  En récoltant les différents identifiants rattachés à un même client, la DMP les associe au sein de la table de correspondance.

Cette étape de cookie matching est indispensable pour pouvoir exploiter et activer l’ensemble de la donnée collectée.  La DMP, grâce à la table de correspondance, permet d’étendre la connaissance-client à l’ensemble du web. Lors de la construction de l’audience, elle va identifier tous les cookies partenaires répondant aux critères définis. Je pourrai ainsi optimiser mes achats d’espaces publicitaires display en ne ciblant que des populations pertinentes.

Lorsque Paul va effectuer un achat sur mon site, je vais le reconnaître via son ID CRM, récupéré lors de son achat. D’autres méthodes permettent de récupérer un ID CRM : tracking de clic dans une newsletter ou connexion à un compte-client par exemple.

En récoltant les différents identifiants rattachés à un même client, la DMP les associe au sein de la table de correspondance.

Revenons à notre exemple : je souhaite mettre en avant ma promotion spéciale sur le vélo. Dans la DMP, je peux désormais constituer une audience de grands clients ayant un intérêt pour le vélo. Lors de l’achat d’espace publicitaire dans ma DSP[1], je ciblerai uniquement les cookies contenus dans cette audience.

Lorsque Paul ira consulter son site d’actualités préféré, il verra alors ma publicité !

[1] Segmentation RFM : segmentation client basée à la fois sur la Récence de la dernière commande, la Fréquence d’achat et le Montant total dépensé sur une période donnée.

[2] DSP : Demand Side Platform = plateforme permettant aux annonceurs de réaliser leurs achats d’espaces publicitaires display

La mise en place d’un plan d’animation relationnelle est une composante clé pour une stratégie relation client performante. Elle contribue à la fois à attirer de nouveaux clients et à les fidéliser, tout en renforçant leur proximité à la marque.

Nous parlerons ici de plans d’animation relationnelle transverses qui ne se limitent pas à la seule fonction Marketing. La stratégie d’animation doit évidemment intégrer les autres fonctions « Client » de l’entreprise (Service Client, Ventes, …) en miroir des parcours des clients, qui sollicitent indifféremment des interactions avec l’ensemble des acteurs de la Relation Client. Ces derniers sont donc à la fois à considérer comme autant de canaux de contacts pour la diffusion d’un message, d’une offre, ou encore comme des sources de collecte de la connaissance client.

Nous allons, à travers cet article, vous donner quelques clés de réussite pour le déploiement de plans d’animation relationnelle, dans la perspective de répondre aux forts enjeux liés à cet exercice, à savoir, le développement de votre Chiffre d’Affaires, la satisfaction client et l’attachement à votre marque.

Une démarche pragmatique en 7 étapes

A quel moment définir et mettre en place le programme ?

Plutôt que de parler de moment, il faut parler de maturité et de culture d’entreprise. Il est en effet difficile d’aborder l’animation relationnelle dans une entreprise qui n’a pas encore enclenché une transformation profonde autour du Client, et qui n’affiche pas la volonté d’orienter son organisation, ses processus et ses offres vers ce même Client. Le fameux passage d’une vision produit à une vision Client reste donc un prérequis qui favorise grandement la mise en place d’un programme d’animation relationnelle.  

Cette maturité peut venir de la prise de conscience que les plans de contacts déployés de manière indépendante par différents acteurs d’une même entreprise (Marketing, e-commerce, Ventes, Communication…) sans coordination, sans réflexion globale, ou encore sans cohérence de communication, sont autant de freins, voire d’irritants, dans la relation client. C’est pourquoi le souhait de casser les silos pour organiser les prises de paroles, proposer des offres et messages cohérents et coordonnés, est souvent déclencheur d’une transformation de fond.

Un autre cas de figure concerne les entreprises qui souhaitent industrialiser et professionnaliser leurs pratiques, de manière à gagner en efficacité, automatiser des opérations simples et libérer du temps pour les opérationnels. Ces derniers pourront, par la suite, se concentrer sur la mise en place d’actions de plus en plus personnalisées, et sur une plus grande sophistication de l’animation des parcours.

Quels que soient les cas de figure et les niveaux de maturité des entreprises, les conditions de passage vers une stratégie d’animation relationnelle sont les suivantes :

1 – Le Client comme projet d’entreprise avec un alignement de l’organisation et des « mindsets »

2 – Un sponsor fort pour ancrer le changement et affirmer la stratégie client

3 – Un projet d’entreprise transverse porté conjointement par les métiers et l’IT pour aller encore plus loin dans l’éradication des silos

A noter qu’un programme d’animation relationnelle est un moyen de gérer et d’ancrer le changement dans l’entreprise. En effet, il permet d’embarquer l’ensemble des acteurs concernés par la Relation Client, de leur faire exprimer leurs besoins tout en ayant une démarche d’évangélisation sur les bénéfices apportés par cette approche « tout Client ». Si le changement est facile à opérer auprès de directions proches du Client, il est en revanche plus long d’en démontrer les bénéfices et les mises en pratiques pour, par exemple, des Acheteurs ou des Catégories Managers dans le secteur du Retail, ou encore des Yield Managers dans le Transport ou le Tourisme.

Les différentes étapes

La vision Client

Le point de départ d’une stratégie relationnelle réussie est de définir qui est le Client. Cette approche peut surprendre, mais demandez à 3 personnes différentes travaillant dans une même entreprise qui est / sont le clients(s), et il est très probable que vous obtiendrez 3 définitions différentes… Le point est loin d’être anodin, car avoir une définition précise et exhaustive est essentiel pour éviter que le client ne soit limité et confondu avec des notions qui, certes, le décrivent mais qui n’en donnent pas une vision complète. A titre d’illustration, voici des notions qui peuvent être confondues avec un client :

• Contrat (un client peut en avoir plusieurs),
• Petite annonce (la durée de vie est de 30 jours et on doit savoir si le client utilise nos services depuis 5 ans ou 5 jours…),
• Compte de facturation (le payeur est souvent la cible des communications commerciales),
• Compteur de relève (dans l’énergie le compteur caractérise le foyer mais les habitants sont amenés à déménager)
• …

L’idée est ici de bien définir le Client, ses caractéristiques, son identification par l’entreprise (quel identifiant unique ?), et de faire cohabiter les différentes visions autour d’une structure commune. Cette étape est essentielle car elle permet non seulement de définir une vision partagée du Client au sein de l’entreprise, mais également de décrire les différentes notions et segments qui feront l’objet de traitements différenciés et de pilotage.

Client : qui es-tu ?

Une fois la segmentation bien précisée, un travail d’identification puis d’évaluation quantitative des potentiels de chaque segment est à réaliser dans le Système d’Information de l’entreprise. Cela permet de valider la cohérence de la démarche engagée ainsi que la significativité des populations à animer. Une des vertus de cet exercice est également de « projeter » visuellement la vision Client et de rendre concrètes les différentes populations à adresser auprès des acteurs internes de la Relation Client.

Projection & quantification des segments de clients

Les ambitions

Une fois que la vision Client a été définie et modélisée, il s’agit ensuite de la partager et de la diffuser dans les équipes pour aligner tout le monde.

A cette vision, doivent être associées des ambitions stratégiques, desquelles seront déclinées les objectifs opérationnels de l’entreprise, eux-mêmes déclinés en leviers actionnables au sein de toutes les directions.

La déclinaison des objectifs et des leviers doit se faire au niveau global du Client, et également par segment dont le traitement pourra être différencié (si cela se justifie).

Déclinaison opérationnelle d’un programme relationnel

Les plans d’animation et les différentes typologies de contacts

Une fois que la/les vision(s) Client sont claires et validées par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise la construction des plans d’animation peut démarrer !

Elle consiste à définir, au cours d’ateliers de travail, les opérations et mécaniques à mettre en place suivant des thématiques bien précises :

• Cycles de vie : plan de contacts et d’accompagnement des clients dans leur relation avec la marque (prospect, client, client fidèle, client fragile, inactif…). Ces plans d’animation relationnelle ont vocation à faire preuve de pédagogie vis-à-vis des clients pour leur faire connaître l’univers de la marque, d’enrichir la connaissance client via des actions de qualification, de réassurer les clients, ou encore de pousser des produits, offres ou services non encore détenus afin de l’engager encore plus dans la relation.
• Evènements du parcours : évènements de la vie du client qui justifient le déclenchement d’un contact de la part de l’entreprise (ventes additionnelles suite à un achat, relance abandon de panier, réassurance de clients ayant donné une note NPS inférieure à un seuil,…). Ces actions personnalisées sont, en général, les plus rémunératrices en termes de performance commerciale, ou les plus à même de créer de la proximité avec les clients à des moments clés de leur parcours.
• Alerting ou contacts transactionnels : opportunités de contact sollicitées par le client (préinscription à l’ouverture d’un service, la mise à disposition d’un produit) ou faisant partie d’un parcours avec la marque (par exemple : avant voyage, pendant, après) qui permet de communiquer avec lui à un moment où il est très réceptif aux communications.

Le point essentiel est que, suivant son expérience avec l’entreprise, son segment ou des évènements de son parcours, le client peut être amené à passer d’un cycle à l’autre (prospect à client par exemple) ou devenir éligible à une communication précise. Dans ce cas, des règles de priorisation des communications et de gestion de la pression doivent régir les plans d’animation, avec une circulation de l’information permettant de cibler ou d’exclure les clients déjà soumis à des sollicitations (via campagnes marketing, via compte client, via un contact télévente…).

A noter que ces plans de contact doivent également cohabiter avec des contacts ad’hoc liés à l’activité commerciale de la marque (déclinaison du plan d’action commerciale) ou plus relationnelle (nouvelle application, nouveau site, nouvelles fonctionnalités, évènement particulier…).

Pour chacune des actions envisagées, les paramètres suivants doivent être définis :

• Quelle cible ?
• Quel message ?
• Qui prend la parole ? (sur quel ton ?)
• Quel(s) canal / canaux ?
• Quels rythmes et moments de déclenchement des actions ?
• Quels indicateurs de performance ?

Les data et l’architecture Client

Une fois que le programme a été défini, décliné en actions et que les mécaniques de priorisation et de gestion de la pression ont été conçues et testées via des use cases précis, l’étape suivante est de s’assurer que les informations nécessaires sont bien disponibles (et de qualité) pour permettre de :

1. Cibler
2. Exclure
3. Personnaliser
4. Communiquer via le bon canal (et avec les bons outils)
5. Piloter et centraliser les issues de contacts

Cette étape est essentielle, dans la mesure où l’on peut bâtir d’ambitieux programmes relationnels qui deviendront immédiatement caduques et fortement déceptifs si, faute de data, nous ne sommes pas en mesure de les opérer.

Il est donc nécessaire, de décrire les architectures fonctionnelle et applicative qui permettront de rendre concret le programme. Une trajectoire doit être définie à cette étape, de manière à mettre en place progressivement les mécaniques en fonction des données et des briques fonctionnelles disponibles ou à mettre en place.

C’est à ce niveau que la question d’un Référentiel Client Unique (thème abordé dans une tribune précédente d’OPAL Consulting) et de la circulation de l’information Client dans le SI est au centre des débats.

Les outils éligibles qui peuvent supporter un programme relationnel peuvent être nombreux et dépendront à la fois de la maturité de l’entreprise, de son niveau d’équipement existant et, bien entendu, des standards internes. Tous ces critères contribuent à structurer l’architecture du SI Client et à orienter la transformation, soit vers des plateformes intégrées, soit vers une construction composée de solutions très spécialisées à intégrer en elles (« best of breed »), ou enfin vers quelque chose de plus hybride entre solutions internes et solutions progicialisées. Ce qu’il faut noter ici, c’est qu’il n’y a pas de vérité sinon celle qui s’adaptera à votre existant et vous permettra de gagner progressivement en maturité pour, finalement, couvrir les besoins cibles d’animation relationnelle.

Un dernier point concerne les différentes solutions du marché qu’il est toujours judicieux de sourcer, pour à la fois enrichir son besoin et, pourquoi pas, réaliser des pilotes pour tester avant de pérenniser certains cas d’usage innovants. A titre d’exemple, certains outils de Marketing Automation proposent des fonctionnalités natives qui permettent « d’aspirer » le contenu d’un site ou d’une page pour le restituer automatiquement dans des contenus push. Cette pratique fréquente dans les medias trouve également des applications pour des entreprises qui affichent par exemples des offres « bons plans » sur leurs sites dans une page de structure fixe qui peut ainsi être aspirée et proposée de manière industrialisée. Nous pouvons également parler des solutions proposant de nouveaux canaux de communication à exploiter dans le cadre des parcours client ; les solutions à la communication via les wallets en sont une des illustrations.

Les Retours sur Investissement (ROI) attendus

Cet exercice est essentiel pour valider l’engagement des chantiers de transformation de la relation Client, mettre en regard les investissements nécessaires et les bénéfices attendus et, enfin, préparer le pilotage du programme.

L’exercice consiste ici à bâtir un business plan qui permettra de suivre les résultats du programme dans le temps. Les indicateurs de pilotage sont à la fois quantitatifs comme le Chiffre d’Affaires incrémental généré, la marge escomptée, le nombre de clients en parc, le taux de churn ou encore le niveau d’engagement des clients ; et qualitatifs avec des indicateurs liés à la satisfaction client ou au Net Promoter Score (NPS).

Il est important de bâtir un outil qui permette de suivre et mesurer les résultats du programme de manière simple et pragmatique. L’objectif étant d’être en capacité de faire évoluer les hypothèses, voire la trajectoire du programme en fonction des résultats mesurés.  

La mise en place

Une fois que la stratégie est claire, que les plans d’animation sont bien décrits et priorisés, que la trajectoire de mise en place est bien définie, alors le déploiement des programmes peut démarrer.

Suivant les orientations prises, la transformation devra se faire de manière coordonnée au niveau des organisations, des processus à faire évoluer ou à déployer, et des outils.

Nous rentrons ici dans de la gestion de programme et de chantiers de transformation, qui dépendront encore une fois du contexte et de la maturité de l’entreprise. Toutefois, quels que soient les cas de figure, 6 principes sont à appliquer :

1. Circonscrire chacun des chantiers et les prioriser dans le temps (démarche progressive)
2. Monter des équipes projet intégrant l’ensemble des parties prenantes (responsabilisation des intervenants)
3. Organiser, toutes les fois où cela est possible, les chantiers sous forme de pilotes de manière à tester rapidement pour valider ou non la mise en place opérationnelle,
4. Fixer des objectifs aux chantiers et les suivre pour être en mesure de valider les orientations prises avant de les pérenniser
5. Communiquer sur le programme et les chantiers pour continuer à diffuser la culture Client et ses bénéfices
6. Accompagner le changement pour ancrer les nouveaux modes de travail

En conclusion

Si vous souhaitez mettre en place un programme d’animation relationnelle, quelle que soit son ampleur et vos ambitions, pensez à bien prendre en compte les étapes décrites dans cet article. Chacune est essentielle pour garantir le succès de votre programme et son adoption au sein de votre organisation.

Nous insisterons, pour finir, sur la communication à faire autour du programme, ses ambitions et les bénéfices attendus, et également sur la gestion du changement.  Cette dernière est essentielle pour professionnaliser votre approche de la relation client et travailler plus efficacement dans le cadre global de l’entreprise. Ce changement pourra bousculer certaines pratiques existantes et amener certaines directions à faire des concessions, mais il en va de la réussite du programme.